Ritualiseer je eerste 90 dagen leiderschap
In trainingen en individuele coachingsgesprekken komt het onderwerp “nieuw” vaak aan de orde. Hoe start ik in een nieuwe functie? Hoe pak ik de leiding in een nieuw team? Hoe verdeel ik rollen in mijn nieuwe directieraad? Hoe ga ik om met die narrige ex-leidinggevende die eigenlijk graag op mijn stoel had gezeten? In het meedenken over die vraag put ik uit leiderschapsliteratuur. En uit een schat aan kennis uit de culturele antropologie, waarin veel, heel veel bekend is over groepsvorming en de komst en ondergang van leiders. Maar ook uit mijn eigen leiderschapservaring.
Toen ik directeur werd van een groot asielzoekerscentrum in Dronten en de drempel overstapte, voelde ik mij nieuwer dan nieuw. Oké, in het selectieproces was alle vertrouwen in mij uitgesproken. Op managementgebied en qua opleiding was ik redelijk overgekwalificeerd. Maar nu moest ik laten zien dat ik ook met mijn – jonge!- voeten in de klei durfde te staan.
Mijn ego, gevoed door enige bewijsdrift, fluisterde me in om direct daadkrachtig over te komen. Wel eens te laten zien wat ik wilde veranderen. Niet te aarzelen bij het nemen van beslissingen. Gelukkig maar dat ik inmiddels wel wijs genoeg was om die verleiding gelijk te onderdrukken en mijn ego het zwijgen op te leggen! Hoe maakte je ook al weer een goede start als nieuwe leider? Drie gouden tips.
De 90 dagen regel.
Wij mensen geven onze nieuwe leider psychologisch ongeveer 90 dagen de tijd om nieuw te zijn. Dat betekent dat je drie maanden de tijd hebt om vragen te stellen, namen een tweede keer te vragen en vergissingen te maken omdat je gebrek aan achtergrond hebt. De grootste fout die nieuwe leiders maken is dat ze die tijd simpelweg niet nemen of verkorten. Ze eisen van zichzelf dat ze al na een maand weten hoe de hazen lopen. Of laten zich opjutten door hun eigen leidinggevende om na een week met een doordacht veranderplan te komen. Stink er niet in! Je hebt namelijk maar één keer de kans om nieuw te zijn. Je kunt niet op een soort herhaling en na vijf maanden nog eens vragen aan een medewerker of je eens een dagje mee mag lopen om het werkproces te doorgronden. Na zes maanden pikt niemand het meer als je zegt: “dat wist ik niet”.
Praten, praten, praten.
Wat je dan wel doet die eerste drie maanden? Praten, praten en nog eens praten. Eerst met je ondersteuners. Management assistenten, beleidssecretarissen. Laat ze je bijpraten, maar bouw ook relatie op. Vraag naar hun privé-situatie, hun dromen, wat ze belangrijk vinden in samenwerking. Leg je eigen gebruiksaanwijzing op tafel. Vraag ze om valkuilen in deze functie te benoemen en probeer er achter te komen of er “lijken in de kast” liggen.
Met je medewerkers. Laat die management assistente waar je nu een goede start mee hebt gemaakt tot in den treure kennismakings-gesprekken inplannen. Is het aantal te overzien? Spreek iedereen individueel. Zijn het te veel mensen? Organiseer ontbijtbijeenkomsten met steeds 10 personen of ga op elke afdeling een of meer dagen meedraaien. Wat bespreek je dan eigenlijk. Mijn eigen favoriete lijstje: functie, privé, dromen en ambities, wat gaat er hier goed, wat zou je veranderen als je in mijn schoenen stond, wat verwacht je van mij als nieuwe leidinggevende. En de uitsmijter; “wat staat er in je personeelsdossier wat ik over je moet weten of waar ik nog mee te maken krijg”. Weet je gelijk wat spannende dossiers zijn en of iemand je de waarheid vertelt. Neem extra de tijd voor mensen die jij misschien gepasseerd hebt in deze functie of je oud-collega’s. Vraag of er nog zaken moeten worden uitgesproken tussen jullie. Vergeet de georganiseerde medewerkers niet: ondernemingsraad, commissies, werkgroepjes.
Met je netwerkpartners, klanten, leveranciers. Plan lunches en ga kijken op de werkvloer bij je partner organisaties. Probeer te achterhalen waar mogelijk spanningsvolle relaties zitten en ga juist ook daar heen. Wellicht biedt jouw komst nieuwe openingen. Respecteer je voorganger en luister vooral. Wees bedacht op mensen die misbruik willen maken van je onwetendheid en doe die eerste 90 dagen geen grote beloftes.
Leg uit wat je doet.
Je kunt niet elke medewerker of netwerkpartner de eerste week spreken. Stuur een bericht uit waarin je jezelf voorstelt. Maak dat persoonlijk, vertel ook iets over je privé of waarom je zin hebt in je nieuwe functie. In het bericht vertel je ook dat je langskomt voor een gesprek of meeloopdag. Maar dat dat niet allemaal in de eerste week kan.
Ook boven je – jouw eigen directeur, College, Raad van Toezicht, Bestuur – wordt vol verwachting gekeken naar “de nieuwe”. En “boven” is altijd ongeduldig. Leg uit dat je graag de tijd neemt om de organisatie te leren kennen. Vertel dat je daar 90 dagen de tijd voor neemt. Blog regelmatig: stuur een mail of maak een bilaterale afspraak waarin je je bevindingen vertelt en checkt. Kom na 90 dagen met een mooi statement. Een presentatie over je rolinvulling de komende jaren, een veranderplan, een analyse van problemen, een lijstje met probleemdossiers, een visie. Je zult een onvergetelijke indruk maken en “boven” zal blij zijn dat je hun geduld op de proef hebt gesteld.
En dan? Tijd voor actie!
En als antropoloog zeg ik dan ook: ritualiseren. Stuur een mail, een artikel in het interne magazine of vertel op een bijeenkomst dat je kennismakingstijd er nu op zit. Draag uit wat je is opgevallen, wat je visie is en wat ze van je kunnen verwachten. Haal je daadkracht en besluitvaardigheid weer uit de kast. En vooral: praat niet meer over hoe leuk je functie hiervoor was, haal de afscheidsposter van je oud-collega’s alsjeblieft van de muur af. Kortom: het oude is passé, je bent nu hier, je gaat voor deze nieuwe functie.
