Generaties die langs elkaar heen praten
Bij oudere generaties leeft vaak het idee dat jongeren werk vooral als een noodzakelijk kwaad zien. Volgens Ludo is dat te kort door de bocht. ‘Het verschilt per omgeving en opleidingsniveau. Wat je wel ziet, is dat jonge mensen zich bewuster zijn van de tijd die ze besteden aan werk. Ze investeren hun tijd en kennis en verwachten daar iets anders voor terug dan eerdere generaties. In de antropologie noemen we dat wederkerigheid: geven en ontvangen.’
Die houding heeft onder andere te maken met de manier waarop deze generatie is opgevoed. ‘Ik sta zelf nog maar een paar jaar op de werkvloer en merk hoe anders mijn generatie is opgegroeid. Als ik vroeger mijn bord niet leeg wilde eten, verdeelden mijn ouders het in twee stapeltjes en mocht ik zelf kiezen welk ik opat. Dat was eigenlijk onderhandelen. Ik werd als kind serieus genomen, en mijn generatie met mij. Daardoor verwachten we ook op de werkvloer invloed te hebben en mee te kunnen praten. Voor oudere generaties, die hiërarchischer zijn opgevoed, was dat ondenkbaar. En daar ontstaat een deel van de verwarring: waar zij werk soms vooral zagen als plicht, willen wij er ook inspraak en betekenis in vinden.’
Balans en betekenis
Die manier van opgroeien zie je terug in hoe jongeren naar werk kijken. Ze zoeken balans en willen dat hun werk de moeite waard is. ‘Veel jongeren willen bijdragen aan iets groters en kijken kritisch of een organisatie ook echt doet wat ze belooft. Purposewashing – mooie woorden zonder daden – wordt snel doorzien,’ aldus Ludo.
Maatschappelijke omstandigheden versterken dit. ‘Een huis kopen of andere traditionele mijlpalen zijn vaak onbereikbaar. Omdat salaris daardoor minder direct effect heeft, zoeken jongeren meer voldoening in hun werk. Daarnaast besteden opleidingen tegenwoordig meer aandacht aan maatschappelijke en ethische vragen, waardoor jonge werknemers verwachten dat organisaties hun waarden serieus nemen. En daar ligt soms een gat tussen wat werkgevers bieden en wat jongeren hopen te vinden.’
Dat betekent niet dat salaris onbelangrijk is. ‘Deze generatie is juist assertiever in onderhandelingen. Met hoge huizenprijzen en studieschulden is dat logisch. Ze weten wat ze nodig hebben en durven daarvoor te gaan staan. Werkgevers schrikken soms van de bedragen, maar perspectief bieden helpt: leg uit wat nu mogelijk is en waar iemand over twee jaar kan staan. Zo houd je de dialoog open.’
Wat werkgevers kunnen doen
Niet ieder bedrijf heeft een grote maatschappelijke missie of kan de hoogste salarissen bieden. Toch kun je jonge medewerkers ook dan voldoening laten ervaren. Ludo verwijst naar de Britse filosoof Alain de Botton: voldoening ontstaat wanneer je dagelijks werk zichtbaar verbonden is met het eindresultaat. ‘In grote organisaties zijn mensen vaak maar een klein onderdeel. Ze zien niet wat hun werk oplevert. Terwijl voldoening juist ontstaat als je dat verband wél ziet. Laat zien wat jullie product of dienst concreet doet. Deel bijvoorbeeld klantverhalen of resultaten.’
Betrokkenheid gaat verder dan voldoening alleen. Het draait ook om verbinding met collega’s en de organisatie. En daar wringt het soms in de praktijk. Hybride werken geeft vrijheid en flexibiliteit, maar neemt ook iets weg. ‘Wie veel thuiswerkt, mist cruciale overdracht. Je leert veel van toevallige gesprekken bij de koffieautomaat of door mee te lopen met een ervaren collega. Zeker voor starters is voldoende kantoortijd cruciaal.’
Zelfs wanneer medewerkers vertrekken, kan er nog veel geleerd worden. ‘Veel organisaties besteden veel aandacht aan onboarding, maar nauwelijks aan offboarding. Terwijl het waardevol is om vertrekkende medewerkers te vragen wat ze wilden ontvangen. Zo ontdek je hun verwachtingen en zie je wat jij kunt bieden.’
Voorbeeld uit de praktijk
Bij een middelbare school waar Ludo onderzoek deed, liep de samenwerking tussen generaties spaak. ‘De visie van de school was ooit vernieuwend, maar inmiddels achterhaald. Jonge leraren voelden zich niet gehoord en wisten niet goed hoe ze hun ideeën moesten inbrengen.’
De school voerde toen een buddy-systeem in, waarbij jonge en ervaren leraren aan elkaar werden gekoppeld. Dat maakte het niet alleen makkelijker om praktische kennis over te dragen, maar ook om nieuwe inzichten te delen. ‘Omdat er tijd en ruimte voor werd gemaakt, ontstond er echte uitwisseling. Zo konden jonge leraren hun ideeën op tafel leggen en werden ze serieus genomen.’
Die aanpak werkte: de input van de jonge generatie werd uiteindelijk meegenomen in de herziene visie van de school. ‘Dat gaf hen het gevoel een volwaardige gesprekspartner te zijn. En dat is precies wat deze generatie belangrijk vindt.’
De sleutel: dialoog en verplaatsing
Volgens Ludo is de sleutel simpel: blijf in gesprek en verplaats je in de ander. ‘Elke generatie is gevormd door de tijd waarin ze opgroeit. Jongeren zijn groot geworden in een tijd van geopolitieke en economische spanningen. Dat verklaart hun maatschappelijke betrokkenheid en hun drang naar betekenis. Als werkgever hoef je niet alles te bieden, maar wel duidelijk maken wat je wél kunt bieden. Alleen door de dialoog aan te gaan bouw je bruggen.’
Tip:
In plaats van een boek over het onderwerp raadt Ludo een gesprek aan. ‘Je leert veel meer door in gesprek te gaan met jonge medewerkers over hoe zij werk beleven en wat ze verwachten. Dat levert vaak meer inzicht op dan welk managementboek dan ook.’
Quote:
‘Jongeren zijn wél betrokken, maar laten dat op een andere manier zien.’
‘Zonder dialoog zullen generaties elkaar blijven misverstaan.’
