Ben je echt bereid de verschillen te omarmen - artikel in Sozavox - vakblad sociale zaken en werkgelegenheid

‘Ben je echt bereid de verschillen te omarmen?’ 

Weg met de protocollen, quota en checklists. Als het gaat om diversiteit en inclusie, ziet corporate antropoloog Danielle Braun weinig heil in zulke beleidsinstrumenten. Liever heeft ze een open dialoog over hoe divers we écht willen zijn. ‘Net zoals je spieren kun je ook de vaardigheid trainen om met verschillen om te gaan.’

Je was eind vorig jaar bij SZW voor een workshop diversiteit. Wat viel je op?

“Ik gaf een online workshop voor HR-professionals. Een gift van diversiteit officer Shervin Nekuee bedoeld om het HR-beleid bij SZW een boost te geven. Traditioneel diversiteitsbeleid gaat vooral over doelgroepen, over vertegenwoordiging van vrouwen op leidinggevende posities, zorgen voor een goede afspiegeling van alle groepen in de samenleving. Tijdens de workshop heb ik mijn theorie aangeboden. Wat ik voorsta is een veel preciezere vorm van diversiteit. Echt kijken hoe je een cultuur, groep of ministerie klaarmaakt voor het omgaan met verschil. Daarvoor is een cultuur nodig waarin je je bewust bent van je eigen grenzen. Dat gaat veel verder dan doelgroep-specifiek beleid. Als je dat hebt geleerd, kun je elk verschil aan.” 

SZW heeft een voorbeeldfunctie als het gaat om diversiteit en inclusie. Wat ontbreekt er nog volgens jou?

“Ik weet niet precies hoe het bij jullie geregeld is, daarvoor ben ik te kort in beeld geweest. Maar wat ik bij veel organisaties zie is een keurige, politiek correcte vorm van diversiteit. We lopen onze afvinklijstjes na en dan hebben aan de doelstellingen voldaan. Dat vind ik in deze complexere tijd een beetje lui. Wat ik hoor, maar dat is uit tweede hand, is dat collega’s bij SZW het toch moeilijk vinden om het echte gesprek over diversiteit aan te gaan. Omgaan met alle mogelijkheden en onderscheidingen van mensen, daar is ook bij jullie zeker nog iets te doen. Net zoals je spieren kun je ook de vaardigheid trainen om met verschillen om te gaan.”

Hoe train je die diversiteitsspier?

“Het begint met weten hoe ons brein werkt. Een taboe is bijvoorbeeld om te zeggen dat diversiteit moeilijk is. Verschillen zijn juist leuk, die moet je omhelzen. Maar zo werkt ons brein helemaal niet. Die zegt ‘jek, bah, anders’ bij iemand met een grote hoofddoek. Met haar kan ik geen flauwe grappen maken in de appgroep. Als er iemand binnenkomt die niet op jou lijkt, blijkt uit onderzoek, slaan de compassie-neuronen uit. Dat kun je onwenselijk en stom vinden, maar het is gewoon wat ons hoofd doet.

Vervolgens is de vraag: wat ga je daarmee om?

“Er is een manier om de compassieneuronen aan te zetten. Stel, een nieuwe leerling op de basisschool. In zo’n geval kan de juf zeggen: Dit is Fatima, ze komt uit Afghanistan en ze spreekt nog helemaal geen Nederlands. En vervolgens legt ze de klas een vraag voor. Hoe zou het voelen als je in een klas komt met allemaal kindjes die je niet kent en je verstaat niemand. Op die manier geeft ze een quick start aan het compassiegebied in het brein.”

SZW slaagt er steeds beter in om diverse mensen binnen te halen, maar vasthouden lukt minder goed?

“Dat komt omdat je mensen in een malletje wilt passen. De motivatie ontbreekt om het verschil echt te omarmen. Dat zorgt voor het draaideureffect. En iedere keer als iemand weggaat die anders is, bestendig je de culturele norm. Zo doen we dat hier. Je krijgt faalervaring op faalervaring, waardoor de cultuur eigenlijk meer sluit dan opengaat.”

Op welke manier sluiten wij buiten?

“Bij SZW moet je goed politiek kunnen manoeuvreren, lobbyen, snappen hoe apenrotsjes werken. Als je de codes niet kent, als je niet begrijpt wanneer je wel en niet een kamer mag binnenlopen, dan gaat het nat. Stel je voor, je zit in een vergadering te wachten een collega. Die verontschuldigt zich met de mededeling dat hij de staat op de gang tegenkwam. Dan hoor je te snappen dat dat voor alles gaat.”

Wie dit niet begrijpt, valt buiten de groep?

“Het gevolg is een pijnlijk stil exitgesprek van twee kanten. Je paste toch niet helemaal, er was toch niet helemaal een match. Terwijl wat eigenlijk aan de hand is dat je de social coding niet kent. En misschien ook helemaal niet wil meedoen aan die impliciete, hoogopgeleide bokito-achtige vooronderstellingen van witte mensen. Vaak leggen deze buitenstaanders ook gewoon de vinger op de zere plek en speelt dit probleem veel breder. Daarom is het zo belangrijk om de dialoog hierover te voeren. Het zou kunnen dat de groep tot de conclusie komt dat bepaald gedrag inderdaad niet goed is en moet veranderen.” 

Dat is waarom collega’s met een andere achtergrond soms aangeven dat ze zich niet thuis voelen? 

“Wat ik opvang uit de gesprekken is dat mensen hierin best eenzaam kunnen zijn. Dat er om die reden gewerkt wordt met heel expliciete buddysystemen. Een mentor die zegt: He jo, ik weet niet of je het hebt gemerkt maar je hebt iets heel onhandigs gedaan, let even op. Maar je kunt het ook anders aanpakken. Wat je ook kunt doen is zeggen: Dit is Achmed, hij gaat op ontzettend veel tenen staan, maar we willen hem in het team. En dan maar hopen dat deze Ahmed gewoon doorzet als er een deur in zijn gezicht wordt dicht gesmeten. En de persoonlijkheid en charme heeft van iemand als Shervin, die als ambassadeur gewoon zegt wat hij denkt. Dat gun je veel meer collega’s. Dat kritische opmerkingen worden weerlegd met: Ja leuk he, we wilden toch anders?”

Hoe cruciaal is de leidinggevende hierbij?

“Leidinggevenden zijn heel belangrijk omdat ze voorbeelden geven en normeren. Ze kunnen goed gedrag belonen. Laten zien dat je iets spannend of nieuws mag doen, iets op een andere manier aanvliegen. Een leidinggevende kan ook ter discussie stellen wanneer iemand niet geaccepteerd wordt. Natuurlijk moeten hoogopgeleide professionals dat ook samen kunnen oplossen, maar leidinggevenden kunnen wel een voortrekkersrol hebben.”

Zijn er organisaties waar ze al verder zijn dan wij?

“Sommige mbo’s zijn best ver met het op eigen kwaliteiten waarderen van docenten en leerlingen. In de zorg zie je steeds meer artsen met een Aziatische achtergrond en verpleegkundigen uit Zuid-Afrika en Polen. Als een organisatie echt wil én er is schaarste, dan lukt het wel. Maar dan een organisatie wel zijn best doen. Natuurlijk wil SZW een voorbeeld stellen, maar de echte pijn van het gemis aan diversiteit voelen jullie niet. Als iemand vertrekt neem je iemand aan die wat meer op je lijkt. Niet vergelijkbaar met het ontslag van een fantastische Pakistaanse cardioloog op een afdeling met tekorten.”

Welke moeilijke gesprekken zou SZW moeten voeren?

“Eigenlijk de gesprekken die horen bij goed personeelsbeleid. Benutten we jouw talent genoeg? Kun je hier tot je recht komen? Wat belemmert jou? Dan komen mensen met confronterende antwoorden. Ik word niet uitgenodigd voor de borrel. Ik heb niemand om mee te sparren. Of iemand kan niet omgaan met de directe feedback, dat speelt soms bij mensen die uit een wat meer eergevoelige cultuur komen. Dan is vervolgens natuurlijk de vraag wat we daarmee gaan doen. Maken we jou wat meer weerbaar of spreken we de omgeving aan om wat meer rekening met jou te houden.”

Waarom zou een ‘diverse’ persoon bij SZW willen werken?

“Dat is een interessante vraag. De ondervertegenwoordiging van bepaalde culturele groepen kan ook komen omdat zij zich misschien minder aangetrokken voelen tot de politieke werkwijze van een ministerie. Maar een beperkte groep is sowieso geïnteresseerd in samenleving, beleid en politiek. Het is maar een heel klein bubbeltje waarin je vist.”

We zijn al zo lang met diversiteit bezig, waarom is dit nog steeds niet geregeld?

“We zeggen wel dat we meer diversiteit willen, maar de zittende macht wil dat deels ook niet. Ik was een keer bij een accountantskantoor, daar hadden ze van alles gedaan om de positie van vrouwen te versterken. Toch bleven de salarissen achter. Mijn advies was simpel: of je stelt je eigen salaris naar beneden bij, of dat van de dames naar boven. Toen begon de directie over doorstroombeleid en talentenklasjes. Tja, hoe graag wil je het echt?
Als je de ene groep meer macht geeft, krijgt de andere groep minder macht, zo simpel is het. Daar zijn lastige gesprekken voor nodig over MD-beleid en mensen die je goed vindt een zetje geven. Ook op veel ministeries zijn van die geheime sponsor-relaties. En dat zijn vaak mensen die op jezelf lijken.”

Nog een laatste tip voor SZW?

Humor is heel belangrijk, je mag ook lachen als het misgaat. Ik gaf ooit een workshop bij een arrestatieteam van de politie. Een vrouw gaf aan dat ze moeite had met het woord mongool. Haar zusje had het syndroom van down, ze kon niet goed tegen dat scheldwoord. Na afloop stond een deelnemer op en zei: Als er gotver nog één homo het woord mongool gebruikt, dan slaat ik ‘m voor zijn kop. Eindelijk, iedereen was zo blij! Voor mij als externe was het ‘m niet helemaal. Maar moet ik daar een punt van maken? Ik denk dat we gewoon die eerste stappen moeten vieren.”

Wie is Danielle Braun?

Dr. Danielle Braun (1968) is corporate antropoloog. In 2016 werd haar boek ‘De Corporate Tribe’ managementboek van het jaar. Ze werkte 25 jaar als manager en bestuurder bij onder meer de politie, het COA, de gemeente Huizen en Ernst & Young. Sinds 2013 leidt ze de Academie voor Organisatiecultuur en traint organisaties over bedrijfscultuur en leiderschap.